Dalla crisi della pandemia alle opportunità di sviluppo e potenziamento del servizio dell’UST
di Vincenzo Melilli, Catia Colopi e Tiziana Montinaro
Abstract
Gli autori tracciano un bilancio dell’attività svolta in quest’ ultimo anno dall’Ufficio Scolastico Territoriale di Lecce che, a causa della pandemia tuttora in corso, ha dovuto adottare strategie organizzative alternative – prima fra tutte il cosiddetto “lavoro agile” -, idonee a garantire l’efficacia e la continuità del servizio erogato sia al personale scolastico che all’utenza in generale, anche in regime di lockdown.
Dallo scorso anno, a causa dell’emergenza sanitaria in corso, in coerenza con le norme di contrasto alla diffusione del virus da Sars-Cov-2, si è reso necessario, nel lavoro pubblico come pure in quello privato, un massiccio ricorso al “lavoro agile”, finora oggetto di limitate sperimentazioni.
Il “lavoro agile” potrebbe essere definito come un “modello di organizzazione del lavoro che si basa sulla maggiore autonomia del lavoratore che, sfruttando appieno le opportunità della tecnologia, ridefinisce orari, luoghi e in parte strumenti della propria professione. Un concetto articolato, che si basa su un pensiero critico che restituisce al lavoratore l’autonomia in cambio di una responsabilizzazione sui risultati, mentre il telelavoro comporta dei vincoli ed è sottoposto a controlli sugli adempimenti” (Mariano Corso – “Flessibilità, tecnologia, responsabilità. Lo smart working è il futuro”, 2019).
Il principio su cui si basa il “lavoro agile” è il “Far but close”, ovvero “Lontano ma vicino”, che indica la collaborazione che intercorre tra l’Amministrazione e i lavoratori per la creazione di valore pubblico, a prescindere dal luogo, dal tempo e dalle modalità che questi ultimi scelgono per raggiungere gli obiettivi perseguiti dall’Amministrazione.
Fattori che caratterizzano il “lavoro agile” sono pertanto la flessibilità, l’autonomia, la responsabilizzazione e il benessere del lavoratore, lo sviluppo nell’uso delle tecnologie digitali. Particolarmente rilevanti sono anche la cultura organizzativa, l’organizzazione, intesa come monitoraggio e coordinamento progettuale, e infine l’equilibrio win-win (l’Amministrazione consegue i propri obiettivi, garantendo il work-life balance dei lavoratori).
Per quanto riguarda le Pubbliche Amministrazioni, tale modalità era già stata istituita con legge n. 124 del 7 agosto 2015, il cui articolo 14 così recita : “Le amministrazioni pubbliche […] adottano misure organizzative volte a fissare obiettivi annuali per l’attuazione del telelavoro e […] nuove modalità spazio-temporali di svolgimento della prestazione lavorativa […]. L’adozione delle misure organizzative e il raggiungimento degli obiettivi di cui al presente comma costituiscono oggetto di valutazione nell’ambito dei percorsi di misurazione della performance organizzativa e individuale all’interno delle amministrazioni pubbliche. Le amministrazioni pubbliche adeguano altresì i propri sistemi di monitoraggio e controllo interno, individuando specifici indicatori per la verifica dell’impatto sull’efficacia e sull’efficienza dell’azione amministrativa, nonché sulla qualità dei servizi erogati […]”. L’impatto della pandemia sul mondo delle PA ha accelerato drasticamente l’attuazione e, in molti casi, la scoperta di tale modalità.
L’Ufficio Scolastico Territoriale di Lecce, al pari delle altre Amministrazioni pubbliche, ha dovuto, pertanto, mettere in atto strategie organizzative volte a garantire l’efficacia e la continuità del servizio erogato, anche in regime di lockdown totale.
Per la specificità delle competenze assegnate ad un Ufficio scolastico territoriale (di cui all’articolo 8, comma 3, del D.P.C.M. n. 98 del 2014), quale articolazione periferica del Ministero dell’Istruzione, si è imposta la necessità di organizzare tutta l’attività, che tradizionalmente avveniva in presenza, con modalità a distanza, avvalendosi delle risorse tecnologiche ed informatiche ad oggi disponibili.
Servizi e adempimenti di competenza dell’Ufficio periferico – quali, ad esempio, le operazioni di assunzione in ruolo del personale docente ed ATA e le convocazioni per i contratti a tempo indeterminato e determinato – sono stati organizzati “a distanza”.
Come già si è detto, strumenti fondamentali, a supporto di tale rimodulazione operativa, sono stati i
servizi digitali che, se già erano garantiti e funzionanti in presenza, a seguito della pandemia sono stati significativamente potenziati. È stato, ad esempio, necessario implementare il flusso informativo, sia in ingresso che in uscita, attraverso l’uso non solo della peo e della pec istituzionali, ma anche del sito web, per dare massima evidenza a tutte le operazioni. Si noti che, per questo solo intervento, nel corso del 2020, l’UST-Lecce ha elaborato circa 20.000 protocolli (ingresso-uscita)[1].
Fondamentale è la consapevolezza che, per le istituzioni pubbliche e private, sia necessario costruire e alimentare, con l’ambito territoriale di riferimento, un dialogo reciproco, intercettandone operativamente attese e istanze. In questa prospettiva, ponendosi al centro della governance territoriale, l’istituzione pubblica intercetta, indirizza e coordina le istanze locali, realizzando così il principio della sussidiarietà orizzontale. Questa impostazione di governance caratterizza l’UST di Lecce.
La Legge 15/2009 (cd legge delega Brunetta) istituisce, per quanto concerne la P.A., il concetto di standard, che non sono solo quantitativi (alcune funzioni amministrative non possono essere ricondotte al mero schema costo-prodotto), ma soprattutto qualitativi; questi, infatti, sono riconducibili a parametri di soddisfazione dei cittadini (customers’ satisfaction), in quanto utenti e fruitori del servizio pubblico.
Profondamente convinto che la customers’ satisfaction determina per la PA una gestione orientata al continuo miglioramento, il team dell’UST Lecce ha comunque garantito lo svolgimento di tutte le attività utili all’avvio regolare dell’anno scolastico, come risulta dal “bilancio sociale” redatto dall’Ufficio Scolastico Territoriale di Lecce, con la collaborazione di tutti i dipendenti. Tale documento colloca tutti quegli indicatori che fotografano la realtà istituzionale (indicatori a consuntivo) o che stabiliscono possibili target, mete da raggiungere (indicatori standard) e stimolano alla riflessione circa i comportamenti da adottare nell’espletamento della funzione dell’ UST.
Tale bilancio non resta fine a sé stesso perché è un’agenda sistemica, interattiva e propulsiva, capace di generare uno “slancio” verso le azioni prossime e future, verso il miglioramento delle stesse a servizio dell’ambito territoriale di riferimento.
In quest’ottica, esaminando e valutando quanto realizzato, analizzando difficoltà e soluzioni adottate, si genera un duplice processo migliorativo. Lo stesso, se da un lato coinvolge la qualità della prestazione lavorativo-professionale dei dipendenti, non trascurando il clima collaborativo interno, dall’altro produce un impatto positivo nei confronti delle persone interessate dal processo amministrativo gestito dall’Ufficio.
Per l’anno 2020, il raggiungimento degli obiettivi condivisi, per progettualità ed iniziative varie, è stato accompagnato e caratterizzato da una positiva interazione e collaborazione con gli altri Enti ed Autorità presenti sul territorio: Prefettura, Provincia, Università del Salento, l’ASL, INPS, RTS, solo per citarne alcuni. Un altro valido e fondamentale elemento positivo è stato il costante raccordo con i Dirigenti delle istituzioni scolastiche statali e con il personale amministrativo, nonchè il costruttivo confronto con le Segreterie delle Organizzazioni Sindacali del Comparto.
Tutta l’attività amministrativa, dall’istruttoria alla definizione delle diverse e numerose pratiche, ha richiesto il constante lavoro collaborativo, anche a distanza, da parte di tutto il personale che, con competenza e senso del dovere, ha saputo cogliere, nelle difficoltà della gestione, occasioni per individuare soluzioni efficaci e condurre a termine i procedimenti nei tempi richiesti dal Ministero e dall’USR per la Puglia, a beneficio di tutto il personale scolastico e dell’utenza in generale.
Alla base di tale positività ed efficienza istituzionale vi sono inoltre le figure di piano e il dirigente, che, oltre a farsi carico delle responsabilità di cui sono investiti, promuovono anche il dialogo con i portatori di interesse che sviluppano interazioni continue e costanti con la realtà di riferimento, realizzando azioni con i propri stakeholders di supporto ed indirizzo degli stessi.
Il lavoro organizzativo, dunque, si incardina in quel processo di innovazione della P.A. proposto dalle “Linee Guida per la definizione del Piano Nazionale di ripresa e resilienza” del 15/09/2020.
Nel paragrafo IV.3 PUBBLICA AMMINISTRAZIONE si legge, infatti, che la <<… “missione digitale” è una delle principali leve per rilanciare la crescita e l’azione della macchina pubblica. Tuttavia, il processo di innovazione della PA deve essere accompagnato da ulteriori azioni di riforma, a partire da quelle finalizzate alla riqualificazione dei suoi asset strategici: il capitale umano (le conoscenze e le competenze dei suoi dipendenti); le strutture organizzative e l’organizzazione del lavoro pubblico; le procedure operative e le modalità di erogazione dei servizi>>.
Sono questi, continua il documento, “… aspetti strettamente correlati, sui quali è necessario intervenire in maniera coordinata e sinergica: lo sviluppo di una “amministrazione di competenti” richiede, infatti, nuovi strumenti tecnologici e organizzativi e forme flessibili di lavoro (smart working) quali condizioni per creare un’amministrazione capace e leggera, a beneficio” di tutti i portatori di interesse.
“Lo sviluppo del capitale umano, delle competenze e delle capacità dei dipendenti – a partire da quelle digitali”, ribadisce il documento, “è essenziale per realizzare un generalizzato sviluppo della capacità amministrativa e, più in generale, dell’empowerment istituzionale delle PA. Il cambiamento nelle – e delle – amministrazioni richiede non tanto ulteriori e continui interventi normativi, quanto la creazione e/o l’allineamento di condizioni tecnico-organizzative, affinché le PA individuino autonomamente le proprie necessità di innovazione e, più in generale, le modalità per interpretare in modo strategico e anticipatorio la propria missione”.
È così che un’istituzione viene socialmente legittimata, non dimenticando mai che «la performance deve essere orientata verso la collettività in ragione dell’essenza della funzione svolta che è consacrata come “pubblica”» (M. Barilà).
RIFERIMENTI NORMATIVI E BIBLIOGRAFICI
Paletta A. Dirigenza scolastica e middle management. Oltre l’insegnamento: i middle leader nelle scuole italiane, Bononia University Press Ed., 2020
Paletta A., Bonavoglia C., Boracci C., Peccolo L. La scuola rende conto. Idee e strumenti per la costruzione del Bilancio Sociale, B. Mondadori, Torino 2011
Legge 4 marzo 2009, n. 15 Delega al Governo finalizzata all’ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e alla efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni nonché disposizioni integrative delle funzioni attribuite al Consiglio nazionale dell’economia e del lavoro e alla Corte dei conti M. Barilà (a cura di), M. Lovo (a cura di) Il nuovo testo unico sul pubblico impiego, Il Sole 24 Ore, 2010
D. Lgs. 33/2013 – T.U. per la trasparenza delle PP.AA
Linee guida per la misurazione e valutazione della performance individuale – Presidenza del Consiglio dei Ministri – DFP – Ufficio per la valutazione della performance (n. 5 dicembre 2019)
Linee Guida sul Piano Organizzativo del Lavoro Agile (Pola) e Indicatori di Performance- Presidenza del Consiglio dei Ministri – Dipartimento della Funzione Pubblica Dicembre 2020
Paletta A. Il Bilancio Sociale e stakeholder engagement – Convegno Lecce 2019
D.M. n. 921/2014- Organizzazione e compiti degli uffici di livello dirigenziale non generale istituiti presso l’Ufficio scolastico regionale per la Puglia
D.P.C.M. n. 98 / 2014 Regolamento di organizzazione del Ministero dell’istruzione, dell’università e della ricerca
Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR) #NEXTGENERATIONITALIA – Approvato dal C.M. 12/01/2021
*Dott. Vincenzo Melilli, dirigente Ufficio scolastico territoriale di Lecce
Prof.ssa Catia Colopi e Prof.ssa Tiziana Montinaro, docenti in servizio presso l’UST-Lecce
[1] Per chi fosse interessato, il bilancio dell’anno 2020 dell’UST di Lecce è stato pubblicato sul sito web (www.usplecce.it) con prot. n. AOOUSPLE/1644 del 03/02/221.