di Indira Portale e Vincenzo Campisi

1. La formazione come “modalità di intervento” nelle organizzazioni, alla base dell’agire dirigenziale

Alla base di una gestione di qualità delle organizzazioni educative, tra cui in primis le Istituzioni scolastiche, vi è la necessità di una formazione mirata e continua che coinvolga tutte le risorse umane; quest’ultime vengono individuate, a tal fine, come investimento per il successo del sistema-organizzazione.

Si tratta di una vera e propria «nuova sensibilità formativa che ha portato […] a concentrare interessi e studi a come le organizzazioni di per sé inducano processi di apprendimento, concorrano alla costruzione di saperi e comportamenti, veicolino o creino modelli di azione che vengono poi acquisiti tramite processi di natura diversa (es. socializzazione, incorporazione, ecc.)»¹.

A tal fine, il primo passo per valorizzare la formazione nell’operatività lavorativa quotidiana consiste nel costruire un terreno comune in cui favorire un incontro tra sapere organizzativo e pedagogico, spesso ancora distanti (Palma, 2022).

La formazione si afferma, in tal senso, come una vera e propria esigenza sociale, trovando riscontro nel paradigma del lifelong learning intensificato, a sua volta, dall’avvento della pandemia mondiale che è divenuta responsabile, altresì, di cambiamenti notevoli in termini di tipologia di lavoro, attività, competenze nonché obiettivi e modalità di intervento. Ed è proprio in una dimensione sociale complessa quale quella attuale e in cui i cambiamenti sono repentini, che si afferma la necessità di un riadattamento tempestivo rispetto ad azioni, situazioni e bisogni emergenti, specie per chi si trova ad assumere un ruolo dirigenziale, un ruolo di guida, facendosi promotore della necessità di formazione e di lifelong learning (Palma, 2022).

Dunque, diviene altresì fondamentale, per chi è a capo di un’Istituzione, e non solo, essere promotore di una comunicazione assertiva che è alla base di un “agire negoziato”, promotore della strategia win win; il “linguaggio”, a sua volta, si configura, infatti, come un aspetto cruciale nella gestione e costituzione della vita organizzativa (Cunliffe, 1997).

Inoltre, l’agire dirigenziale conduce, inevitabilmente, a riflettere, parallelamente, sul concetto di management come “attività relazionale”, riflessiva ed etica in cui il management esula dall’essere semplicemente il che cosa si fa, ma diviene il chi siamo e il come ci relazioniamo con gli altri; è così che si attribuisce una natura relazionale alla realtà stessa, mettendo in evidenza la necessità di acquisire competenze in ambito comunicativo-relazionale (Cunliffe, 1997).

Pertanto, la formazione, come modalità di intervento, viene orientata inevitabilmente e sempre più «verso interventi che mirano a lavorare eminentemente sulle soft skills»² al fine di giungere a favorire una formazione globale di chi gestisce le organizzazioni e, necessariamente, di ogni risorsa umana coinvolta.

Nello specifico, è proprio il concetto di leadership che apre le porte ad una riflessione dettagliata sulla qualità della gestione delle organizzazioni; infatti, se per management si intende una relazione di autorità finalizzata a produrre e vendere beni e/o servizi come esito di un’attività coordinata, per leadership si individua una relazione di influenza tesa a realizzare significativi cambiamenti (Argentero, Cortese, 2018).

Il concetto di leadership, dunque, permette di riflettere sulla diversità degli stili, approdando al cosiddetto “leader della squadra” come stile ideale. Si mette, dunque in evidenza il ruolo umanistico di chi si trova alla guida delle organizzazioni e che, in quanto tale, dovrà divenire promotore di abilità sociali e competenze cooperative necessarie per ogni membro del team (Argentero, Cortese, 2018).

Il Capo d’Istituto, infatti, in qualità di leader consapevole della propria levatura di guida, dovrà necessariamente avvertire un ineguagliabile senso di responsabilità verso gli altri (Stramaglia, 2024), motivo per cui controlla le informazioni, le trasmette e tende a relazionarsi in maniera personalizzata con il singolo e il gruppo in relazione ai bisogni emersi, divenendo così un leader efficace (Gordon, 1997).

Quanto affermato mette in evidenza l’attitudine anche “indagatrice” del leader che diviene un ricercatore nell’innovazione e nelle relazioni armoniche, favorendo azioni di mediazione, negoziazione e conciliazione e quindi di valorizzazione delle risorse umane, partendo dal contesto specifico e dalla situazione circoscritta nonché dalle possibili criticità (Stramaglia, 2024).

All’interno del Decreto correttivo n.53/2023, il contesto viene, infatti, delineato secondo un triplice aspetto che lo definisce come fisico, organizzativo e relazionale, evidenziando così la complessità del contesto stesso in cui l’approccio manageriale dovrebbe divenire mediatore di benessere in maniera ampia, ma allo stesso tempo circoscritta e personalizzata in itinere e in fieri.

La leadership diviene, altresì, “autentica” nella misura in cui soddisfa elementi essenziali quali autoconsapevolezza e autoregolazione e, quindi, diviene capace di mettere in atto azioni fondamentali quali, ad esempio, possedere capitale psicologico positivo, guidare attraverso l’esempio, promuovere lo sviluppo dei follower e avere obiettivi di prestazione sostenibili. Quindi, tra le risorse personali, si individua necessariamente la “capacità alla base dell’agentività” ovvero agire in modo trasformativo degli eventi (Argentero, Cortese, 2018).

La “leadership autentica” diviene efficace qualora sostenuta, tuttavia, nel contesto organizzativo, attraverso accesso alle informazioni, disponibilità delle risorse, supporto percepito ed eque opportunità.

È così che si inserisce l’intervento ipotizzato dal già Dirigente scolastico prof. Campisi, il quale permette di riflettere sull’organizzazione in termini di cultura con la funzione di generare modelli sia cognitivi che emotivi e affettivi; infatti, se da una parte si intende operare al fine di “interpretare” ciò che accade all’interno dell’organizzazione stessa, dall’altro si individuano anche «ricadute e energia che i singoli sono disposti a spendere nell’azione, nonché nel senso di appartenenza»³.

Il suddetto intervento permette di riflettere sulla necessità, da parte di chi opera a capo delle organizzazioni (e non solo), di saper prendere atto delle criticità che emergono in un determinato contesto, momento che diviene propedeutico all’intervento stesso. Infatti, colui che dirige le organizzazioni, nel caso specifico un’Istituzione scolastica, dovrà necessariamente saper analizzare il contesto di riferimento (v.d. analisi SWOT) per poi giungere gradualmente all’elaborazione di strategie risolutive, implementandole (v.d. diagramma di Gantt), e monitorando, in itinere, le azioni progettuali; il successivo step prevede, quindi, che i risultati raggiunti vengano pubblicizzati ovvero messi a disposizione dell’intera comunità scolastica in ottica di confronto costruttivo e a fini, di certo, migliorativi.

Pertanto, l’intervento suddetto viene presentato come possibile “modello” che si propone di soddisfare in pieno il concetto di governance e divenire un esempio di “buone prassi”; esso si focalizza su specifiche criticità relative all’insegnamento dell’Educazione civica ovvero sulla non presenza di precisi riferimenti alle attività pedagogico-didattiche nel curricolo verticale delle competenze di Istituto e, dunque, la conseguente impossibilità a individuare specifici criteri di valutazione.

Il contributo del prof. Campisi, di seguito delineato, si propone di favorire un approccio che permetta una gestione dell’organizzazione-scuola e delle persone-risorse in modo più sostenibile nonché di riflettere necessariamente sulla complessità dell’agire dirigenziale e, dunque, di chi gestisce, nello specifico, le organizzazioni educative e formative.

L’agire dirigenziale si configura come “agire complesso” di chi analizza, ancor prima di intervenire, il contesto di riferimento, individuando possibili problematiche, giungendo progressivamente alla scelta di strategie adeguate e, allo stesso tempo, interrogandosi, flessibilmente, “in relazione” e in itinere su eventuali e possibili modifiche e integrazioni proprie della progettualità dell’intervento.

2. Un approccio manageriale all’insegnamento dell’Educazione civica

Chi è a capo di un’Istituzione scolastica esercita funzioni amministrative, direttive e gestionali particolarmente complesse, vista l’interazione di molteplici variabili intervenienti nei processi decisionali: normativa soggetta a molteplici mutamenti, bisogni impliciti degli stakeholder e del personale scolastico non sempre prontamente leggibili, situazioni problematiche non direttamente normate…⁴

Per esercitare in modo efficace la sua funzione di organizzatore, di mentore, di promotore dell’innovazione, il Dirigente scolastico è opportuno che svolga sistematicamente un’azione di sinderesi prima e di decluttering poi, ossia di distillazione dal contesto di tutto ciò che afferisce ai processi core della mission e della vision e, successivamente, di eliminazione di tutto ciò che non si muove nella direzione di predetti processi.

Gli articoli 3, 30 e 33 della Costituzione della Repubblica italiana fungono da bussola nella scelta di ciò cui dare valore nel contesto in cui si opera: indicano, infatti, la direzione da seguire nella selezione delle iniziative da intraprendere per raggiungere gli obiettivi dirigenziali cardinali:

• favorire il pieno sviluppo della persona umana (art. 3), accompagnando gli studenti verso il successo formativo (efficacia dell’azione dirigenziale);
• istruire ed educare tutte le alunne e tutti gli alunni (art. 30), minimizzando i costi per la realizzazione delle attività didattiche (efficienza dell’azione dirigenziale);
• garantire la libertà di insegnamento (art. 33), favorendo l’innovazione metodologica (coaching dell’azione dirigenziale).

L’agire dirigenziale, oltre al raggiungimento di predetti obiettivi, dovrà tendere, ovviamente, alla promozione degli obiettivi formativi in cui crede la Scuola, frutto non di una scelta calata dall’alto, ma di una negoziazione con tutti gli attori che operano in seno alla scuola, ad esempio:

• Educare alla consapevolezza, ossia a studiare con metodo, problematizzando tutto ciò che è oggetto di apprendimento.
• Educare alla leggerezza, ossia ad acquisire un habitus che porti a vedere le situazioni problematiche come occasioni di miglioramento.
• Educare alla gentilezza, ossia a prendersi cura e premura dell’altro.

Per perseguire le finalità insite nella mission dirigenziale, ed esercitare la propria leadership, il Capo di Istituto metterà in campo competenze specifiche, quali:

• saper coinvolgere tutto il personale nel processo organizzativo e decisionale;
• saper rilevare i bisogni formativi del contesto, ponendosi obiettivi a breve termine, a medio termine e nel lungo periodo;
• saper ottimizzare e socializzare efficacemente il planning dell’attività didattica e amministrativa;
• saper organizzare eventi coerenti con i bisogni formativi rilevati degli studenti, rispettosi della privacy e della normativa sulla sicurezza;
• saper distribuire tra più figure di sistema i “macroprocessi core”, contribuendo a un ecosistema educativo in cui si vive bene;
• saper coordinare il personale, indicando, negli atti di nomina, funzioni attribuite o delegate, specifici obiettivi SMART⁵, target da raggiungere e rendicontare, in modo da garantire l’efficienza del servizio;
• saper monitorare sistematicamente gli aspetti di forza e di debolezza delle iniziative, delle attività e dell’organizzazione, ai fini di un miglioramento continuo;
• saper rendere più ostensibile possibile l’agito della Scuola e i risultati raggiunti dagli studenti a livello sia di hard skills sia di soft skills.
• sapere rendicontare l’operato della scuola e del Profilo dello studente, con particolare riferimento alle competenze di Educazione civica.

Ovviamente, vista la mole di adempimenti in capo a chi dirige una Scuola, l’elenco delle competenze indicate è puramente esemplificativo e non di certo esaustivo.

A seguire, riportiamo un esempio di come un approccio manageriale possa contribuire a risolvere una specifica situazione problematica che può verificarsi in ambito scolastico.

Per approccio manageriale, intendiamo l’abitudine ad operare secondo le seguenti fasi:

• lettura critica del contesto, mediante analisi SWOT;
• elaborazione strategie risolutive;
• diagramma di Gantt delle iniziative messe in campo;
• monitoraggio delle azioni progettuali promosse;
• pubblicizzazione dei risultati raggiunti.

Lettura critica del contesto

In un’Istituzione scolastica, il Dirigente prende atto di importanti criticità relative all’insegnamento dell’Educazione civica: nel curricolo verticale per competenze di Istituto, non sono presenti riferimenti espliciti alle attività pedagogico-didattiche messe in atto dalla Scuola per raggiungere i dodici traguardi per lo sviluppo delle competenze, previsti dalle Linee guida per l’insegnamento dell’educazione civica, recentemente adottate dal Ministero dell’Istruzione e del Merito⁶. Ciò potrebbe determinare un possibile contenzioso, poiché il voto di Educazione civica deve scaturire da precisi criteri di valutazione deliberati dal Collegio docenti.

Decide, pertanto di svolgere un’analisi SWOT, di seguito accennata:

Elaborazione strategie risolutive

Svolta l’analisi del contesto, il Dirigente ipotizza possibili strategie risolutive, quali:

• Nomina di una Funzione strumentale al PTOF e della relativa Commissione (nelle nomine sarà fondamentale che figurino obiettivi SMART e target dei compiti assegnati da rendicontare, relativi all’insegnamento dell’Educazione civica).
• Adozione di un format di riferimento per progettare attività didattiche di Educazione civica, da valutare attraverso rubriche di valutazione di prodotto e di processo.
• Progetti o eventi dedicati al raggiungimento degli obiettivi di apprendimento dei tre nuclei concettuali dell’Educazione civica: Costituzione, Sviluppo economico e sostenibilità, Cittadinanza digitale.
• Corsi di formazione per docenti su metodologie innovative, relative alla didattica dell’Educazione civica.
• Protocolli di intesa con Agenzie educative del territorio che operino nel campo delle tematiche afferenti all’Educazione civica.
• Riunioni di staff, volte a presidiare le strategie adottate.
• Realizzazione di una pagina del sito web istituzionale dedicata al Bilancio sociale delle attività didattiche realizzate e articolata nei tre nuclei concettuali dell’Educazione civica, da aggiornare sistematicamente e illustrare ai portatori di interesse a fine anno scolastico.

Diagramma di Gantt

Utile, al fine di implementare predette strategie, è redigere il diagramma di Gantt:

Monitoraggio

Al fine di monitorare le azioni progettuali e poter prontamente redigerne la rendicontazione nel sito web istituzionale, il Dirigente potrà utilizzare una check-list per controllare che in ogni azione progettuale siano indicati i seguenti aspetti:

Pubblicizzazione risultati raggiunti

Al termine di ogni azione progettuale, il Dirigente svolgerà due fondamentali operazioni:

• verificare che le relazioni finali inviate dai docenti referenti rispettino i criteri di ostensibilità e falsificabilità⁷ dei risultati raggiunti;
• verificare che la sezione del sito web istituzionale dedicata al bilancio sociale sia stata prontamente aggiornata dal web master a conclusione di ogni iniziativa didattica da rendicontare; in particolare controllerà che per ogni progetto siamo presenti una galleria fotografica o un trailer, gli obiettivi formativi, una succinta descrizione delle attività svolte e, soprattutto, i target raggiunti.

Bibliografia di riferimento

Argentero P., Cortese C. G. (a cura di), Psicologia delle organizzazioni, Raffaello Cortina Editore, 2018, Milano.

Cunliffe A. L., Il Management. Approcci, Culture, Etica, Raffaello Cortina Editore, 2017, Milano.

Giuffrida Pinella, Guida alla governance nelle scuole. Progettazione, organizzazione, gestione e controllo, Armando Editore, Roma, 2018.

Gordon, Leader efficaci. Essere una guida responsabile favorendo la partecipazione, Edizione la meridiana partenze, 1997, Bari.

Palma M., Formazione e organizzazione. Uno sguardo pedagogico sull’esperienza formativa nelle organizzazioni, Franco Angeli, 2022, Milano.

Stramaglia M., Leadership sensibile. Per una cultura del lavoro e delle organizzazioni, FrancoAngeli, 2024, Milano.

1 Palma M., Formazione e organizzazione. Uno sguardo pedagogico sull’esperienza formativa nelle organizzazioni, Franco Angeli, 2022, Milano, p. 108.

2 Palma M., Formazione e organizzazione. Uno sguardo pedagogico sull’esperienza formativa nelle organizzazioni, Franco Angeli, 2022, Milano, p. 83.

3 Argentero P., Cortese C. G. (a cura di), Psicologia delle organizzazioni, Raffaello Cortina Editore, 2018, Milano, p. 62.

4 Per una visione più dettagliata della complessità gestionale delle Istituzioni scolastiche, si rimanda a Giuffrida Pinella (2018).

5 Specific (non ambigui); Measurable (rendicontabili, mediante checklist con target ed evidenze); Achievable (raggiungibili, pena la demotivazione); Realistic (rilevanti sul piano educativo); Time-Based (definiti nel empo, mediante timeline).

6 D.M. 183 del 7 settembre 2024.

7 Tra i compiti specifici del Dirigente rientra quello di verificare che l’agito della scuola sia falsificabile, ossia suscettibile di essere smentito dai fatti dell’esperienza.